'AI đang xé nát các công ty'- CEO của Writer AI chỉ trích các nhà lãnh đạo Fortune 500 vì quản lý sai công nghệ
Vấn đề, theo Habib, không phải là công nghệ. Vấn đề là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang mắc một sai lầm về phạm trù, coi việc chuyển đổi AI giống như việc triển khai công nghệ trước đây và giao nó cho các bộ phận CNTT. Cách tiếp cận này, bà cảnh báo, đã dẫn đến 'hàng tỷ đô la chi cho các sáng kiến AI mà không đi đến đâu'.
- 17 min read
‘AI đang xé nát các công ty’: CEO Writer AI chỉ trích các nhà lãnh đạo Fortune 500 vì quản lý sai công nghệ
CEO của Writer AI cảnh báo rằng các công ty Fortune 500 đang thất bại trong lĩnh vực AI bằng cách giao nó cho bộ phận IT, gây rủi ro hàng tỷ đô la và sự sụp đổ của tổ chức.
May Habib, đồng sáng lập và CEO của Writer AI, đã đưa ra một trong những đánh giá thẳng thắn nhất về những thất bại AI của công ty tại hội nghị TED AI vào thứ Ba, tiết lộ rằng gần một nửa số giám đốc điều hành Fortune 500 tin rằng trí tuệ nhân tạo đang tích cực gây tổn hại cho tổ chức của họ — và đổ lỗi hoàn toàn lên vai các nhà lãnh đạo.
Theo Habib, vấn đề không nằm ở công nghệ. Vấn đề là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang mắc một sai lầm về phạm trù, coi việc chuyển đổi AI giống như các đợt triển khai công nghệ trước đó và giao nó cho các bộ phận IT. Bà cảnh báo rằng cách tiếp cận này đã dẫn đến “hàng tỷ đô la chi cho các sáng kiến AI mà không đi đến đâu”.
“Đầu năm nay, chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát với 800 giám đốc điều hành cấp C của Fortune 500”, Habib nói với khán giả gồm các giám đốc điều hành và nhà đầu tư ở Thung lũng Silicon. “42% trong số họ nói rằng AI đang xé nát công ty của họ”.
[Video Embed]
Chẩn đoán này thách thức quan niệm thông thường về cách các doanh nghiệp nên tiếp cận việc áp dụng AI. Mặc dù hầu hết các công ty lớn đã thành lập các đội đặc nhiệm AI, bổ nhiệm các giám đốc AI, hoặc mở rộng ngân sách IT, Habib cho rằng những động thái này phản ánh sự hiểu lầm cơ bản về những gì AI đại diện: không phải một công cụ phần mềm khác, mà là một sự tổ chức lại toàn bộ cách thức công việc được thực hiện.
“Có điều gì đó mà các nhà lãnh đạo đang bỏ lỡ khi họ so sánh AI với chỉ một công cụ công nghệ khác”, Habib nói. “Điều này không giống như việc đưa máy tính cho kế toán, Excel cho nhân viên ngân hàng hoặc Photoshop cho nhà thiết kế.”
Tại sao ‘kịch bản cũ’ giao cho các bộ phận IT đang làm các công ty thất bại
Habib, người có công ty đã dành năm năm để xây dựng hệ thống AI cho các công ty Fortune 500 và đã đi hai triệu dặm đến thăm các địa điểm của khách hàng, cho biết mô hình này nhất quán: “Khi AI tạo sinh bắt đầu xuất hiện, chúng tôi đã chuyển sang kịch bản cũ. Chúng tôi đã chuyển sang IT và nói, ‘Hãy tìm ra điều này’”.
Bà lập luận rằng cách tiếp cận đó thất bại vì AI thay đổi cơ bản kinh tế và tổ chức của chính công việc. “Trong 100 năm, các doanh nghiệp đã được xây dựng dựa trên ý tưởng rằng thực thi là tốn kém và khó khăn”, Habib nói. “Doanh nghiệp đã xây dựng các sơ đồ tổ chức phức tạp, các quy trình phức tạp, tất cả để quản lý mọi người làm việc.”
AI đảo ngược mô hình đó. “Thực thi đang chuyển từ khan hiếm và tốn kém sang lập trình, theo yêu cầu và dồi dào”, bà nói. Trong mô hình mới này, nút thắt chuyển từ khả năng thực thi sang thiết kế chiến lược — một sự thay đổi đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, không phải các bộ phận IT, để thúc đẩy chuyển đổi.
“Với công nghệ AI, nó không còn có thể được tập trung hóa. Nó nằm trong mọi quy trình làm việc, mọi doanh nghiệp”, Habib nói. “Bây giờ nó là phần quan trọng nhất trong công việc của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nó không thể được ủy quyền.”
Tuyên bố này đại diện cho một thách thức trực tiếp đối với cách hầu hết các tổ chức lớn đã cấu trúc các sáng kiến AI của họ, với các trung tâm xuất sắc tập trung, các nhóm AI chuyên dụng hoặc các triển khai do IT dẫn đầu mà các đơn vị kinh doanh dự kiến sẽ áp dụng.
Một sự thay đổi quyền lực thế hệ đang diễn ra dựa trên người hiểu thiết kế quy trình làm việc AI
Habib đã trình bày sự thay đổi này bằng những thuật ngữ kịch tính: “Một sự chuyển giao quyền lực thế hệ đang diễn ra ngay bây giờ. Nó không phải về tuổi của bạn hoặc thời gian bạn làm việc tại một công ty. Sự chuyển giao quyền lực thế hệ là về bản chất của chính lãnh đạo.”
Bà lập luận rằng lãnh đạo truyền thống đã được định nghĩa bởi khả năng quản lý sự phức tạp — các nhóm lớn, ngân sách lớn, các quy trình phức tạp. “Danh tính của các nhà lãnh đạo tại các công ty này, những người như chúng ta, đã gắn liền với các cấu trúc quyền lực trường học cũ: kiểm soát,階層, đội của chúng ta lớn đến mức nào, ngân sách của chúng ta lớn đến mức nào. Giá trị của chúng ta được đo bằng lượng phức tạp mà chúng ta có thể quản lý”, Habib nói. “Hôm nay chúng ta khen thưởng các nhà lãnh đạo vì điều này. Chúng ta thăng chức cho các nhà lãnh đạo vì điều này.”
AI làm cho mô hình đó trở nên lỗi thời. “Khi tôi có thể tăng gấp 10 lần sản lượng của nhóm của mình hoặc làm những việc không bao giờ có thể thực hiện được, công việc không còn là về 1x”, bà nói. “Lãnh đạo không còn là về quản lý thực thi của con người phức tạp.”
Thay vào đó, Habib phác thảo ba sự thay đổi cơ bản định nghĩa những gì bà gọi là “các nhà lãnh đạo ưu tiên AI” — các giám đốc điều hành mà công ty của bà đã làm việc cùng, những người đã triển khai thành công các đại lý AI giải quyết “các vấn đề trị giá hơn 100 triệu đô la”.
Sự thay đổi đầu tiên: Dùng dao rựa để loại bỏ sự phức tạp của doanh nghiệp
Theo Habib, nhiệm vụ lãnh đạo mới là “dùng dao rựa để loại bỏ sự phức tạp đã vôi hóa rất nhiều tổ chức”. Bà chỉ ra các lớp ma sát đã tích lũy trong các doanh nghiệp: “Những ý tưởng tuyệt vời chết trong các bản ghi nhớ, các chu kỳ phê duyệt vô tận, cái chết do 1.000 cú nhấp chuột, các cuộc họp về các cuộc họp — một cái chết, nhân tiện, đang xảy ra trong 17 tab trình duyệt khác nhau, mỗi tab cho phần mềm hứa hẹn là một nguồn thông tin duy nhất.”
Thay vì chấp nhận sự phức tạp này là không thể tránh khỏi, các nhà lãnh đạo ưu tiên AI thiết kế lại quy trình làm việc từ các nguyên tắc đầu tiên. “Có rất ít hệ thống cũ không thể được thay thế trong tổ chức của bạn, mà sẽ không được thay thế”, Habib nói. “Nhưng chúng sẽ không được thay thế bằng một phần mềm nguyên khối khác. Chúng chỉ có thể được thay thế bởi một nhà lãnh đạo doanh nghiệp trình bày rõ ràng logic kinh doanh và đưa nó vào một hệ thống đại lý.”
Bà đưa ra một ví dụ cụ thể: “Chúng tôi có những khách hàng mà trước đây họ mất bảy tháng để có được một chiến dịch sáng tạo — thậm chí không phải là một sản phẩm, một chiến dịch. Bây giờ họ có thể đi từ xu hướng TikTok đến kệ kỹ thuật số trong 30 ngày. Đó là sự đơn giản triệt để.”
Bà nhấn mạnh rằng CIO không thể tự mình thúc đẩy sự chuyển đổi này. “CIO của bạn không thể giúp làm phẳng sơ đồ tổ chức của bạn. Chỉ có một nhà lãnh đạo doanh nghiệp mới có thể nhìn vào quy trình làm việc và nói, ‘Phần này là thiên tài cần thiết, phần này là mô sẹo quan liêu phải biến mất.’”
Sự thay đổi thứ hai: Quản lý nỗi sợ hãi khi các bậc thang sự nghiệp biến mất
Khi AI xử lý việc thực thi, “con người của bạn được giải phóng để làm những gì họ giỏi nhất: phán đoán, chiến lược, sáng tạo”, Habib giải thích. “Kịch bản lãnh đạo cũ là về quản lý số lượng nhân viên. Chúng tôi quản lý mọi người dựa trên doanh thu: một đại diện phát triển kinh doanh cho mỗi ba giám đốc điều hành tài khoản, một nhà tiếp thị cho mỗi năm nhân viên bán hàng.”
Nhưng sự giải phóng này mang đến những thách thức sâu sắc mà các nhà lãnh đạo phải giải quyết trực tiếp. Habib thừa nhận con voi trong phòng mà nhiều giám đốc điều hành tránh thảo luận: “Những thay đổi này vẫn còn đáng sợ đối với mọi người, ngay cả khi việc nói về nó đã trở nên vô lý.” Bà đã chứng kiến nỗi sợ hãi này tận mắt. “Nó xuất hiện dưới dạng nước mắt trong một hội thảo AI khi ai đó cảm thấy như bộ kỹ năng cũ của họ không được chuyển đổi sang cái mới.”
Bà giới thiệu một thuật ngữ cho một hình thức kháng cự phổ biến: “neo đậu năng suất” — khi nhân viên “bám vào cách làm việc khó khăn vì họ cảm thấy năng suất, vì lòng tự trọng của họ gắn liền với chúng, ngay cả khi AI có thể tốt hơn về mặt kinh nghiệm.”
Giải pháp không phải là lờ đi. “Chúng ta phải thiết kế những con đường mới để tác động, để cho mọi người thấy giá trị của họ không phải là ở việc thực hiện một nhiệm vụ. Giá trị của họ là điều phối các hệ thống thực thi, để đặt câu hỏi tuyệt vời tiếp theo”, Habib nói. Bà ủng hộ việc thay thế sự nghiệp “bậc thang” bằng “lưới” nơi “mọi người cần phát triển theo chiều ngang, để mở rộng sang hai bên.”
Bà đã thẳng thắn về sự gián đoạn: “Các bậc thang đầu tiên trên梯子 sự nghiệp của chúng ta thực sự đang biến mất. Tôi biết vì công ty của tôi đang tự động hóa chúng.” Nhưng bà nhấn mạnh rằng điều này tạo ra cơ hội cho công việc “sáng tạo hơn, chiến lược hơn, được thúc đẩy bởi sự tò mò và tác động hơn — và tôi tin rằng nó nhân văn hơn nhiều so với những công việc mà chúng đang thay thế.”
Sự thay đổi thứ ba: Khi việc thực thi trở nên miễn phí, tham vọng trở thành nút thắt duy nhất
Sự thay đổi cuối cùng là từ tối ưu hóa sang sáng tạo. “Trước AI, chúng ta thường gọi đó là chuyển đổi khi chúng ta thực hiện 12 bước và biến chúng thành chín”, Habib nói. “Đó là tối ưu hóa thế giới như nó vốn có. Bây giờ chúng ta có thể tạo ra một thế giới mới. Đó là tư duy lĩnh vực xanh.”
Bà thách thức các giám đốc điều hành xác định các giả định mà ngành công nghiệp của họ được xây dựng dựa trên đó mà AI hiện đang phá vỡ. Bà cho biết khách hàng của Writer đã thấy những danh mục tăng trưởng mới: đối xử với mọi khách hàng như khách hàng duy nhất của họ, dân chủ hóa các dịch vụ cao cấp cho các thị trường rộng lớn hơn và thâm nhập vào các thị trường mới với tốc độ chưa từng có vì “AI loại bỏ ma sát để truy cập các kênh mới.”
“Khi việc thực thi dồi dào, nút thắt duy nhất là phạm vi tham vọng của chính bạn”, Habib tuyên bố.
Điều này có ý nghĩa gì đối với CIO: Xây dựng sân vận động trong khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thiết kế các vở kịch
Habib không để các nhà lãnh đạo IT không có vai trò — bà đã định nghĩa lại nó. “Nếu công nghệ là công việc của mọi người, bạn có thể hỏi, công việc của tôi là gì?”, bà nói với các CIO. “Công việc của bạn là cung cấp cơ sở hạ tầng quan trọng để cuộc cách mạng này có thể xảy ra.”
Khi hàng chục hoặc hàng trăm nghìn đại lý AI hoạt động ở các mức độ tự chủ khác nhau trong các tổ chức, “quản trị trở nên mang tính chất sinh tồn”, bà giải thích. “Công việc của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là thiết kế vở kịch, nhưng bạn phải xây dựng sân vận động, bạn phải viết sách quy tắc và bạn phải đảm bảo những vở kịch này có thể chiến thắng ở quy mô vô địch.”
Công thức này gợi ý một mô hình đối tác: các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thúc đẩy thiết kế lại quy trình làm việc và triển khai chiến lược trong khi IT cung cấp cơ sở hạ tầng, khung quản trị và lan can an ninh giúp việc triển khai hàng loạt AI an toàn và có thể mở rộng. “Người này không thể thành công nếu không có người kia”, Habib nói.
Đối với các CIO và các nhà lãnh đạo kỹ thuật, điều này đại diện cho một sự thay đổi cơ bản từ người gác cổng sang người tạo điều kiện. Khi các đơn vị kinh doanh triển khai các đại lý một cách tự chủ, IT phải đối mặt với những thách thức quản trị không giống bất cứ điều gì trong lịch sử phần mềm doanh nghiệp. Thành công đòi hỏi sự hợp tác thực sự giữa doanh nghiệp và IT — không ai có thể thành công một mình, buộc phải thay đổi văn hóa trong cách các chức năng này cộng tác.
Một ví dụ thực tế: Từ những cuộc tranh giành nhiều ngày đến những câu trả lời tức thì trong một cuộc khủng hoảng thị trường
Để củng cố các lập luận của mình trong tác động kinh doanh cụ thể, Habib đã mô tả việc làm việc với giám đốc khách hàng của một công ty tư vấn tài sản Fortune 500 trong sự biến động thị trường gần đây sau các thông báo về thuế quan.
“Điện thoại của họ đổ chuông liên tục với những khách hàng đang cố gắng tìm ra mức độ tiếp xúc thị trường của họ”, bà kể lại. “Mọi yêu cầu đều khởi động một cuộc tranh giành nhiều ngày, nhiều người: một người quản lý danh mục đầu tư điều hành chương trình, một nhà phân tích kéo biểu đồ, một người quản lý quan hệ xây dựng PowerPoint, một nhân viên tuân thủ phải xem xét mọi thứ để tiết lộ. Và người lãnh đạo trong tất cả những điều này — bà ấy đang chuyển tiếp email và đuổi theo các bản cập nhật. Đây là công việc hàng đầu: quản lý sự phức tạp.”
Với một hệ thống AI đại lý, công việc tương tự xảy ra theo chương trình. “Một hệ thống đại lý có thể tập hợp câu trả lời nhanh hơn bất kỳ số lượng người nào có thể. Không còn các bản đánh giá bản trình bày nửa đêm nữa. Không còn nhiều ngày” phối hợp, Habib nói.
Điều này không phải về việc tăng năng suất biên — mà là về các mô hình hoạt động khác biệt cơ bản, nơi các giám đốc điều hành cấp cao chuyển từ quản lý sự phối hợp sang thiết kế các hệ thống thông minh.
Tại sao rất nhiều sáng kiến AI đang thất bại mặc dù đầu tư lớn
Các lập luận của Habib đến vào thời điểm nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với sự vỡ mộng AI. Sau sự phấn khích ban đầu về AI tạo sinh, nhiều công ty đã vật lộn để vượt ra ngoài các thử nghiệm và các bản trình diễn để triển khai sản xuất tạo ra giá trị kinh doanh hữu hình.
Chẩn đoán của bà — rằng các nhà lãnh đạo đang ủy thác chứ không phải thúc đẩy chuyển đổi — phù hợp với bằng chứng ngày càng tăng rằng các yếu tố tổ chức, không phải các hạn chế kỹ thuật, giải thích hầu hết các thất bại. Các công ty thường thiếu rõ ràng về các trường hợp sử dụng, đấu tranh với việc chuẩn bị dữ liệu hoặc đối mặt với sự phản kháng nội bộ đối với những thay đổi quy trình làm việc mà AI yêu cầu.
Có lẽ khía cạnh nổi bật nhất trong bài thuyết trình của Habib là sự sẵn sàng của bà trong việc thừa nhận cái giá mà con người phải trả cho việc chuyển đổi AI — và nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo nên giải quyết nó thay vì né tránh nó. “Công việc của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo là không được nhìn đi chỗ khác trước nỗi sợ hãi này. Công việc của bạn là đối mặt với nó bằng một kế hoạch”, bà nói với khán giả.
Bà mô tả “neo đậu năng suất” như một hình thức “tự phá hoại” nơi nhân viên chống lại việc áp dụng AI vì danh tính và lòng tự trọng của họ gắn liền với các nhiệm vụ thực thi mà AI hiện có thể thực hiện. Hiện tượng này cho thấy rằng việc chuyển đổi AI thành công đòi hỏi không chỉ những thay đổi kỹ thuật và chiến lược mà còn cả công việc tâm lý và văn hóa mà nhiều nhà lãnh đạo có thể không chuẩn bị.
Hai thách thức: Hãy xắn tay áo lên và sau đó hình dung lại mọi thứ
Habib kết thúc bằng cách đưa ra hai thách thức cho khán giả điều hành của mình.
“Đầu tiên, một điều nhỏ: hãy xắn tay áo lên với AI đại lý. Đừng ủy thác. Chọn một quy trình mà bạn giám sát và tự động hóa nó. Hãy xem sự khác biệt từ việc quản lý một quy trình phức tạp đến việc thiết kế lại nó cho chính bạn.”
Điều thứ hai là tham vọng hơn: “Hãy quay lại nhóm của bạn và hỏi, chúng ta có thể đạt được điều gì nếu việc thực thi là miễn phí? Công việc sẽ cảm thấy như thế nào, sẽ như thế nào, sẽ trông như thế nào nếu bạn không bị ràng buộc bởi sự ma sát và quy trình làm chậm chúng ta ngày nay?”
Bà kết luận: “Các công cụ để sáng tạo nằm trong tay bạn. Nhiệm vụ lãnh đạo nằm trên vai bạn. Bạn sẽ xây dựng những gì?”
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp quen với việc xem AI như một sáng kiến IT, thông điệp của Habib rất rõ ràng: cách tiếp cận đó không hiệu quả, sẽ không hiệu quả và phản ánh sự hiểu lầm cơ bản về những gì AI đại diện. Liệu các giám đốc điều hành có đón nhận lời kêu gọi của bà để đích thân thúc đẩy chuyển đổi — hay tiếp tục ủy thác cho các bộ phận IT — có thể quyết định tổ chức nào phát triển mạnh và tổ chức nào trở thành những câu chuyện cảnh báo.
Thống kê mà bà mở đầu vẫn còn khó chịu: 42% giám đốc điều hành cấp C của Fortune 500 nói rằng AI đang xé nát các công ty của họ. Chẩn đoán của Habib cho thấy họ đang tự xé nát mình bằng cách bám vào các mô hình tổ chức được thiết kế cho một kỷ nguyên khi việc thực thi còn khan hiếm. Phương pháp chữa trị mà bà kê đơn đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm một điều mà hầu hết mọi người cảm thấy không thoải mái: ngừng quản lý sự phức tạp và bắt đầu tháo dỡ nó.